On passera sur l’absence des groupes français dans le classement du Boston Consulting Group des entreprises considérées comme les plus innovantes. Briller dans le B2B, n’est pas facile. Soit. On se désintéressera aussi des classements basés uniquement sur les investissements de R&D. On sait qu’ils ne sont pas pertinents.
En revanche, il est difficile de faire la sourde oreille aux conclusions des consultants des grands cabinets, qui accompagnent nos grandes entreprises françaises dans leur stratégie d’innovation. Pour résumer, de stratégie justement, la plupart des grands groupes français n’en ont pas vraiment. « Ils posent rarement l’ensemble du problème sur la table, mais le prennent bout par bout », explique Frédéric Miazga, consultant spécialisé dans les domaines aéronautique et automobile chez CapGemini Consulting. Leur principal souci resterait d’innover sans multiplier les ressources de développement.
Dans un précédent poste, consacré à la « machine à Innover » du cabinet Oliver Wyman, j’étais un peu critique, tant la démarche qui consiste à conseiller de définir une stratégie d’innovation, avant de mettre en place l’organisation puis les outils me semblait évidente. Et bien finalement, l’approche n’est pas si triviale.
Certes, les entreprises savent qu’elles doivent évoluer pour innover, même si à 98 % elles se considèrent toutes déjà comme innovantes. « Les deux tiers des entreprises que nous avons interrogées ont réorganisé leur R&D dans les deux ou trois dernières années », précisent Émilie Vallet, de Logica Business Consulting, qui publie avec Bernard Yannou de l’Ecole Centrale «Un autre regard sur l’innovation », début juillet (disponible sur commande uniquement). Mais, selon elle, « elles sont plutôt dans un mode essai-erreur », que dans une démarche structurée de définition d’une stratégie, de lsie en palce de l'organisationcorrespondant epuis de sa mise en œuvre. En fait « beaucoup d’entreprises ne savent pas vraiment ce qu’elles veulent », reconnaît Frédéric Miazga. Selon lui, le problème réside souvent au niveau des gouvernances d’innovation qui ne sont pas en place.
« Le parent pauvre des démarches d’innovation des entreprises françaises c’est la sélection des idées. Il y a un vrai déficit de méthodologie en amont du processus d’innovation », observe Émilie Vallet. Clairement. C’est encore plus en amont, c’est-à-dire au niveau de la définition par le top management quel type d’innovateur l’entreprise veut être, qu’il y a une vraie lacune.
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« Le parent pauvre des démarches d’innovation des entreprises françaises c’est la sélection des idées. Il y a un vrai déficit de méthodologie en amont du processus d’innovation »
D’après moi, la raison de ce déficit tient du fait que, pour innover, nombre d’entreprises ne considèrent pas d’autres voies que celles où traditionnellement on cherche à améliorer les performances en se comparant à ses concurrents directs. Les vrais « bonnes idées » ne proviennent pas d’une simple observation de son environnement immédiat, mais d’une véritable ouverture d’esprit où l’on est capable de découpler performances et coûts. De plus, il faut être capable de répondre à la place de ses clients à la question : « que voulez-vous ? ». Ou plus exactement il faut savoir lire entre les lignes et relier entre elles des tendances qui peuvent, au premier regard, ne pas avoir de lien entre elles.
Qu’est-ce que l’invention de l’automobile ? Ni l’invention de la propulsion par la vapeur (cela existait depuis près d’un siècle avec les chemins de fer), ni celle du moteur à explosions (cela viendra quelques décennies plus tard), mais rien de plus que la « simple » invention du système différentiel qui permettait à un véhicule de prendre des virages sur le sol sans être guidé par des rails au faible rayon de courbure. Et pourquoi cette invention ? Pour cumuler la puissance nécessaire au transport de charges lourdes (raison première des chemins de fer) à l’autonomie offerte jusqu’ici par le seul transport à cheval. Les inventeurs de l’automobile ont donc innové en « mixant » les critères de deux domaines différents, voir concurrents, en imaginant une solution qui permettrait à ces 2 domaines de ne plus être vus comme concurrents ou complémentaires, mais bien générateurs d’une nouvelle technologie.
Qu’est ce que l’invention d’Internet ? C’est beaucoup plus « tordu » que pour l’automobile. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, l’origine d’Internet, les réseaux informatiques, n’est absolument pas liée à une volonté d’améliorer la communication entre individus, mais au contraire de la compliquer ! Il s’agissait pour les américains, à l’époque de la guerre froide avec le bloc soviétique, de développer un moyen de ne pas centraliser les informations sensibles sur un ordinateur unique, mais de les répartir sur plusieurs ordinateurs et ainsi de rendre leur intrusion plus difficile. Ce qui a fait de cette volonté, bien des années plus tard, l’outil « web » que nous connaissons aujourd’hui n’est autre que la simple observation que ce qui avait été fait dans un sens (pour brouiller les communications) pourrait tout aussi bien être utilisé dans l’autre sens (en facilitant l’accès à l’information en la relayant d’ordinateurs à ordinateurs).
Ces deux exemples d’inventions, ô combien marquantes pour l’humanité, montrent que pour innover il faut savoir regarder au delà des propres applications pour lesquelles la technologie que l’on maîtrise à un instant t semblent être parfaitement adaptée. Au delà, mais pas forcément bien loin et avec une pointe d’ouverture sur d’autres domaines complémentaires ou concurrents …
Thierry Guichard
Installateur de Différenciation
http://www.installateur-de-differenciation.com
Aie Aie que de banalités sur l’Innovation de nos entreprises. ces études, partielles, ne montrent pas les leviers fondamentaux Stratégie-approche itérative-compétences et Innovation par le terrain.
Un exemple dans une entreprise de BTP où une démarche est mis en place pour stimuler l’esprit d’innovation des hommes sur le terrain, source d’inspiration capitale. La proximité des salariés avec ce terrain en fait le vecteur principal d’identification, de remontée et de diffusion des innovations ayant de véritable applications.
Ces améliorations concernent le matériel, les innovations fournisseur, les nouvelles techniques, l’environnement et les initiatives sociales et sociétales.
Une veille active est menée pour identifier toutes les pratiques innovantes mises en œuvre par les fournisseurs, lesquels sont vivement encouragés à trouver des idées d’innovations.
Les idées susceptibles de générer de la valeur ajoutée sont testées sur le terrain. Une sélection est alors effectuée à l’issue de cette épreuve. Vient ensuite la phase de déploiement des innovations, en interne et chez le fournisseur. La rapidité est source de résultats !